ITIL 4自19年正式對外發(fā)布，至今已經(jīng)有2年了，目前已經(jīng)建立了較為完整的框架體系。運維領(lǐng)域因為ITIL 4的發(fā)布帶來較大改變，因此本次直播我們將圍繞ITIL 4出現(xiàn)前后的運維側(cè)的改變?yōu)橹黝}進行講述，內(nèi)容分三大部分：ITIL 4說了什么、ITIL 3與ITIL 4的區(qū)別對比、我們應(yīng)該如何提升IT服務(wù)管理水平。

01. ITIL 4 說了什么？

我們先來看一下ITIL的演進過程，ITIL最早是在1980提出，九年后出版了第一本ITIL書籍，但是在當(dāng)時并沒有引起人們的關(guān)注，也沒有被太多人認(rèn)可。2000年，ITIL發(fā)布了第二版，重點講流程建設(shè)。2007年ITIL第三版問世，經(jīng)過四年的修正和完善，于2011年推出ITIL V3 2011版本。再往后到2018-2019年，ITIL發(fā)布V4版本，并在2020-2021年間將V4版本的內(nèi)容逐步補充完畢，形成較為完整的ITIL框架體系。

1）ITIL 4的核心框架與概念

ITIL 4有七大指導(dǎo)原則：注重價值、從你所在的地方開始、反饋不斷迭代、協(xié)作和提升可見度、全面思考和工作、保持簡單實用、優(yōu)化和自動化。指導(dǎo)原則作為普適性的原則，意味著企業(yè)不管是處在什么地域，使用什么工具都應(yīng)該遵循。

① 注重價值：所有的運維管理都應(yīng)該圍繞價值展開。

② 從你所在的地方開始：不需要拋棄已有建設(shè)從頭開始，從現(xiàn)有體系和工具基礎(chǔ)上做改造和升級優(yōu)化即可。

③ 反饋不斷迭代：即敏捷化。

④ 協(xié)作和提升可見度：強調(diào)團隊合作和數(shù)字化管理.

⑤ 全面思考和工作：把IT部門都看作是一個整體來看待。

⑥ 保持簡單實用：操作起來不復(fù)雜，能解決實際問題。

⑦ 優(yōu)化和自動化：盡可能的往自動化靠攏，盡可能用自動化系統(tǒng)解決問題。

ITIL 4的核心框架與概念包含四大維度：組織和人員、信息和技術(shù)、價值流和流程、合作伙伴與供應(yīng)商，這是在原有ITIL 3的PPT（價值與流程、信息與技術(shù)、組織與人員）基礎(chǔ)之上進行了完善和升華，所有的運維活動和管理都應(yīng)該兼顧這四大維度，保證運維管理在各個維度都是均衡和合理的。

基于四大維度，ITIL 4提出了服務(wù)價值系統(tǒng)（SVS），從用戶的機會/需求出發(fā)，去梳理能夠?qū)崿F(xiàn)機會/需求的完整的端到端價值鏈，并基于價值鏈交付價值。價值鏈外部包含IT治理和實踐，最外側(cè)是指導(dǎo)原則（即文章開頭提到的七大原則）和持續(xù)改進。這樣解釋起來可能有點抽象，簡單來說就是要圍繞某一個價值展開具體的IT活動，包括運維和研發(fā)活動。

舉例：什么是價值鏈、實踐和價值流？

一家移動應(yīng)用程序開發(fā)公司擁有一條價值鏈，可實現(xiàn)從業(yè)務(wù)分析到開發(fā)，發(fā)布和支持的整個應(yīng)用程序開發(fā)和管理周期。該公司已經(jīng)擁有了許多實踐，并輔以專業(yè)的資源和技術(shù)：商業(yè)分析、發(fā)展、測試、發(fā)布和部署、支持。價值流也可以是：

• 為新客戶開發(fā)新應(yīng)用程序。
• 更改現(xiàn)有應(yīng)用程序以滿足現(xiàn)有客戶的新要求。
• 嘗試使用新的或現(xiàn)有的應(yīng)用來擴展目標(biāo)受眾。

所謂價值流其實就是有需求，有端到端的活動以及最終要實現(xiàn)的價值。從這里我們可以發(fā)現(xiàn)ITIL 3和ITIL 4在視角上已經(jīng)有了很大的變化，ITIL 3著重在流程、服務(wù)上，ITIL 4著重在價值流上。

2）從ITIL V2到ITIL V4的本質(zhì)變化

從ITIL的整個發(fā)展流程來看，每個階段的重心都有所區(qū)別。在ITIL v1階段，主要是對IT任務(wù)進行職能化的拆解，每個部門和每個崗位有專業(yè)的分工，存在基本的工作流程，部門之間的聯(lián)系較弱。ITIL v2階段，基于原有的專業(yè)化分工基礎(chǔ)上，把流程規(guī)范了。當(dāng)進入ITIL v3 2007, 強調(diào)IT整體作為一個服務(wù)存在，圍繞服務(wù)目錄和SLA以及服務(wù)的整個生命周期開展相關(guān)工作。ITIL v3 2011階段，與2007版本的v3相差不大，只是把服務(wù)內(nèi)容從IT服務(wù)擴展到了企業(yè)內(nèi)服務(wù)，例如人力資源服務(wù)、財務(wù)服務(wù)等。現(xiàn)如今的ITIL 4，建設(shè)重心開始轉(zhuǎn)向價值驅(qū)動，以價值鏈和價值流為中心，面向IT數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

02. ITIL 3與ITIL 4的區(qū)別對比

ITIL 3和ITIL 4的本質(zhì)區(qū)別在它們的方法論框架層面，在流程層面沒有太大變化，工具層面有些地方有所改變。

1）ITIL 4實現(xiàn)的ITSM是敏捷和高速的

ITIL 3之前（包括ITIL 3）的ITSM，更多的只是一個扁平的，追求安全性和穩(wěn)定性的管理工具。但是到了ITIL 4之后，ITSM不再僅僅是管理工具，還是日常運維和運營的工具（比如監(jiān)控、日志發(fā)布等），同時與各種數(shù)據(jù)緊密結(jié)合。這樣的ITSM能夠一方面能夠讓運維人員快速處理各種各樣的問題和故障，提供更加全面的數(shù)據(jù)分析和參考，另一方面能夠采集和統(tǒng)計全局化的運維管理效能數(shù)據(jù)，度量整體運維的價值和效果。同時，也為業(yè)務(wù)和用戶提供更快的服務(wù)響應(yīng)和支持。

因此，敏捷ITSM要核心解決的問題是：面向業(yè)務(wù)系統(tǒng)和用戶的保障與運營價值，如何提供高速度、高質(zhì)量、低成本、低風(fēng)險的IT服務(wù)管理。那么該如何解決呢？在同一個平臺，圍繞IT服務(wù)管理的實踐，通過融合多源數(shù)據(jù)、人的協(xié)作、自動化的集成，提供簡潔、優(yōu)雅的用戶交互體驗，從而實現(xiàn)上述目標(biāo)。

如果我們把運維場景和對應(yīng)的運維工具組合比喻成一顆一顆的珠子，那IT服務(wù)管理就是把珠子串起來的那根金線。客戶更想要的是一串珍珠項鏈，而不是一顆顆散落的珠子，即ITSM+ITOM才是一個完整的技術(shù)與工具維度的體系。

我們經(jīng)常接到很多銀行單位的需求是建設(shè)運維工具，或者是建設(shè)自動化工具，因為他們覺得在大的體量層面和層出不窮的問題層面，需要用到運維工具和自動化工具采集數(shù)據(jù)來進行分析，哪怕功能上比較粗淺，至少也能減緩人員的壓力，盡快解決問題。這時盡管工具上強大了，但運維管理還處在V2或者V3的維度，所以不僅運維工具需要快速，運維管理也應(yīng)該跟上前進的步伐，因此就需要敏捷的ITSM做支撐。國內(nèi)外已經(jīng)有企業(yè)開始往這方面做轉(zhuǎn)型，我們也認(rèn)為這個應(yīng)該是未來的一個趨勢。

2）什么是敏捷ITSM？

如果用一句話定義和概括敏捷ITSM：通過統(tǒng)一的IT服務(wù)管理平臺，整合多來源的數(shù)據(jù)、自動化、用戶協(xié)作和管控流程，實現(xiàn)以客戶和用戶價值為中心的IT服務(wù)管理實踐的高速交付。

3）敏捷ITSM Vs 傳統(tǒng)ITSM

我們總結(jié)了敏捷ITSM與傳統(tǒng)ITSM的相同和不同之處。相同點在于都是以ITIL作為落地的最佳實踐，是企業(yè)IT運維管理的核心，相當(dāng)程度上引領(lǐng)了ITOM工具的建設(shè)。

部分不同之處在于，敏捷ITSM關(guān)注快速響應(yīng)和實現(xiàn)業(yè)務(wù)及用戶價值，而傳統(tǒng)ITSM更關(guān)注合規(guī)和流程，關(guān)注穩(wěn)定性。敏捷ITSM是產(chǎn)品思維，強調(diào)產(chǎn)品就應(yīng)該已經(jīng)融合了最佳實踐，使用后能夠解決流程管控和敏捷交付的問題；傳統(tǒng)ITSM是項目思維，強調(diào)個性化需求，做很多定制開發(fā)，這就導(dǎo)致在后續(xù)擴展時很難跟其他工具融合，一定程度上阻礙了發(fā)展。并且，敏捷ITSM能夠?qū)崿F(xiàn)在場景中融合ITOM中數(shù)據(jù)、資源、自動化等；傳統(tǒng)ITSM往往是與ITOM進行簡單的API集成。這也就意味著敏捷ITSM在運維管理全局的能見度更高，因為都是基于數(shù)據(jù)的決策；傳統(tǒng)ITSM局限于單純的管控，能見度低。其他區(qū)別詳見下圖：

03. 新形勢下，我們該如何提升

IT服務(wù)管理水平？

盡管前面說了很多，但也不需要把敏捷ITSM想得太復(fù)雜和高大上，因為它是能夠被逐步實現(xiàn)的。我們最終的目的是讓工具、數(shù)據(jù)、流程、管理等都能夠?qū)崿F(xiàn)融合，但也不是一蹴而就的，可以就從當(dāng)前企業(yè)所擁有的進行優(yōu)化。

比如，把現(xiàn)有應(yīng)用發(fā)布管理流程改造成符合結(jié)構(gòu)化的、具備響應(yīng)接口，能夠與自動化發(fā)布工具進行融合的流程。接下來，除了需要融合的發(fā)布工具以外，還包括集成檢驗工具和監(jiān)控工具等，并且通過工具采集到的相關(guān)數(shù)據(jù)，可以反過來指導(dǎo)和優(yōu)化發(fā)布流程。此時，在應(yīng)用發(fā)布管理這個層面已經(jīng)實現(xiàn)了初步的融合。如果還能對整個過程進行數(shù)據(jù)度量和分析，這個程度的應(yīng)用發(fā)布管理就已經(jīng)超過了80%的企業(yè)。

在上述的應(yīng)用發(fā)布流程里有工具、有人的協(xié)作管理、有數(shù)據(jù)、有度量，當(dāng)企業(yè)想要所有的流程都能夠像應(yīng)用發(fā)布這樣流轉(zhuǎn)時，就可能需要一個平臺來做總的集成和交互，讓每個工具都能夠通過平臺做數(shù)據(jù)融合，實現(xiàn)整體的敏捷運營。因此，這個平臺的能力必須足夠強大，它不僅僅只是能夠把所有工具、流程、數(shù)據(jù)等做集成，還需要給每個工具、流程提供完整的或分布式的API網(wǎng)關(guān)等。

這就要求敏捷ITSM工具本身也需要具備平臺層，一方面需要提供流程引擎、報表引擎等基礎(chǔ)能力，另一方面還要提供集成引擎、調(diào)度編排引擎，把一些自動化工具、ITOM工具、配置變更自動化工具、自定義腳本執(zhí)行工具、通訊工具、配置工具等都融合到引擎中來，實現(xiàn)敏捷的流程管理。上層有服務(wù)目錄、工作流、SLA，通過門戶對不同用戶（普通用戶、運維部門、業(yè)務(wù)部門）提供服務(wù)，不同用戶所面對的功能菜單是不同的。

流程化還可以與DevOps流程工具做集成，因為現(xiàn)在較為火熱的研發(fā)一體化有提到通過DevOps平臺發(fā)布不同的版本，拉通整個運維和研發(fā)的流程。

可能有朋友會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的ITIL 4版本貌似是提倡運維以ITSM為核心，過去卻是以職能部門的工作和各種各樣的工具為核心。是這樣沒錯，這也是符合當(dāng)下數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢的，因為如果數(shù)據(jù)還散在這些職能化部門的工具里，我們該怎么實現(xiàn)數(shù)字化，又該怎么實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動呢？答案是沒辦法實現(xiàn)的。IT需要作為一個整體，需要看到全局的數(shù)據(jù)，而不是單個細分職能化的數(shù)據(jù)。