在上一次的分享中，我們分析了ITIL 4之后，運(yùn)維Management層面該如何發(fā)力，提到由于ITIL 4所提倡的建設(shè)重心從流程建設(shè)轉(zhuǎn)到了價(jià)值流和價(jià)值鏈，企業(yè)不僅需要一個(gè)強(qiáng)大的工具，還需要敏捷的運(yùn)維管理來適應(yīng)工具的迭代。這一篇文章，依然由資深咨詢顧問趙海兵老師為大家講解：金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型大勢(shì)下，運(yùn)維組織管理該何去何從？

我們首先來聊銀行等金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)維組織架構(gòu)現(xiàn)狀，再討論運(yùn)維組織敏捷化轉(zhuǎn)型的背景，最后解釋什么是敏捷型的運(yùn)維組織以及如何打造敏捷型的運(yùn)維組織。至于企業(yè)到底需要敏捷的運(yùn)維組織嗎？希望看完這篇文章的你，心中能有一個(gè)答案。

01. 銀行運(yùn)維組織架構(gòu)現(xiàn)狀

組織架構(gòu)類型分布大致分為五類：以資源為中心、以平臺(tái)為中心、以應(yīng)用為中心、以業(yè)務(wù)為中心、以客戶為中心。

① 初始級(jí)：以資源為中心，如機(jī)房運(yùn)維、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、系統(tǒng)運(yùn)維

② 穩(wěn)健級(jí)：以平臺(tái)為中心，如平臺(tái)管理員、平臺(tái)架構(gòu)師

③ 發(fā)展級(jí)：以應(yīng)用為中心，如應(yīng)用運(yùn)維、運(yùn)維開發(fā)、技術(shù)管理。運(yùn)維圍繞應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維劃分架構(gòu)，再根據(jù)應(yīng)用下分應(yīng)用研發(fā)、應(yīng)用測(cè)試、應(yīng)用運(yùn)維，這時(shí)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的人可能不止需要懂運(yùn)維，還需要懂?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)、操作系統(tǒng)。

④ 優(yōu)秀級(jí)：以業(yè)務(wù)為中心，如SRE、數(shù)據(jù)分析師、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。此時(shí)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)融入到業(yè)務(wù)中，共同為業(yè)務(wù)的生命周期和服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)，有點(diǎn)類似“業(yè)技融合”。

⑤ 卓越級(jí)：以客戶為中心，如業(yè)務(wù)分析師、AI算法工程師、UXE，這種架構(gòu)可能在ToC的互聯(lián)網(wǎng)公司更為常見。

02. 運(yùn)維組織敏捷化轉(zhuǎn)型的背景

在最近的數(shù)字化轉(zhuǎn)型報(bào)告和白皮書里，都有提及“組織敏捷化轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞，它或許已是大勢(shì)所趨。近些年對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)需求的響應(yīng)、對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的要求都越來越敏捷，這必然也就需要敏捷的組織在背后支撐。那么，運(yùn)維作為組織的一部分，也理應(yīng)向敏捷化轉(zhuǎn)型。

持續(xù)變化的監(jiān)管框架、日趨成熟的數(shù)字變革（新的業(yè)務(wù)模式、新的技術(shù)等）、悄然轉(zhuǎn)變的客戶行為、不斷涌現(xiàn)的新競(jìng)爭(zhēng)者和多速發(fā)展的全球市場(chǎng)，都在驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。根據(jù)波士頓咨詢的解讀，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心絕非僅限于提升效率，而是在全面優(yōu)化客戶體驗(yàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求銀行實(shí)現(xiàn)“端到端”流程的數(shù)字化發(fā)展，這一舉措是銀行改善多渠道客戶體驗(yàn)、豐富客戶分析以及全面簡(jiǎn)化客戶流程的關(guān)鍵所在。另一家著名的咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是孤立的某些流程的改變或是局部的組織調(diào)整，而是必須在整個(gè)企業(yè)的層面，即包括流程、人才、組織、文化和制度等方面都做出有計(jì)劃的、系統(tǒng)性的重大調(diào)整。

① VUCA環(huán)境下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

VUCA這個(gè)術(shù)語(yǔ)源于軍事用語(yǔ)， 是Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性），Complexity（復(fù)雜性），Ambiguity（模糊性）的縮寫。外部VUCA環(huán)境是指動(dòng)蕩、無常、復(fù)雜、模糊的環(huán)境，因此企業(yè)需要敏捷的組織來應(yīng)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫認(rèn)為，為了應(yīng)對(duì)這個(gè)時(shí)代“VUCA”的特點(diǎn)和它給企業(yè)帶來的困難，順利實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造一個(gè)敏捷的組織，是讓企業(yè)保持高競(jìng)爭(zhēng)力和效率的制勝秘訣。

對(duì)于銀行來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的新型工作方式需要滿足三大目標(biāo)：更快地響應(yīng)客戶需求；提高效率，減少劃地自限的思維模式，拒絕傳統(tǒng)工作方式拖沓的作風(fēng)；吸引新人才并提高員工主動(dòng)性和敬業(yè)度。為此，很多全球領(lǐng)先的數(shù)字化金融機(jī)構(gòu)都在推進(jìn)一種名為“敏捷工作法”的工作方式。——波士頓咨詢

② 顛覆性的新趨勢(shì)也在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)組織模式

傳統(tǒng)組織指的是以福特流水線和泰勒科學(xué)管理為標(biāo)志的模式：企業(yè)是機(jī)器型組織，通過線性規(guī)劃的方法操作這部機(jī)器，員工不需要太多的主觀能動(dòng)性。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，這樣的組織模式是符合時(shí)代發(fā)展的。但是現(xiàn)在外部環(huán)境瞬息萬變、顛覆型技術(shù)不斷推出、數(shù)字化與信息透明化的進(jìn)程也在加快、人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)加劇，過去舊有的傳統(tǒng)組織模式已不再滿足新時(shí)代發(fā)展的需求。當(dāng)下新型的組織模式是作為生物體的敏捷組織，它有幾大特征：

• 使命愿景貫穿組織，從上往下目標(biāo)明確
• 充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)
• 快速?zèng)Q策和學(xué)習(xí)迭代
• 激發(fā)潛能的動(dòng)態(tài)人才管理模式
• 新一代賦能技術(shù)

盡管敏捷組織似乎不是每個(gè)金融單位馬上就能實(shí)現(xiàn)的，但是據(jù)我們所知，已經(jīng)有單位在規(guī)劃落實(shí)了。

03. 什么是敏捷型的運(yùn)維組織？

麥肯錫對(duì)敏捷組織的定義是：能夠以高成效的運(yùn)營(yíng)模式，快速靈活地適應(yīng)環(huán)境，抓住機(jī)遇、創(chuàng)造價(jià)值，并凝聚員工能力的組織。

關(guān)于敏捷組織的定義，從外部視角來看，是指針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化（如技術(shù)變革、需求變化等）能夠迅速整合資源并作出反應(yīng)的企業(yè)組織。從內(nèi)部視角來看，敏捷組織是以客戶為中心，能夠迅速適應(yīng)變化，不斷尋求和探索新技術(shù)及商業(yè)模式并改進(jìn)其運(yùn)作方式，可持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)組織。

對(duì)于銀行來講，敏捷有三個(gè)層次：一是交付敏捷，重點(diǎn)解決產(chǎn)品的生產(chǎn)問題，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)快、迭代快，以快速響應(yīng)客戶與市場(chǎng)需求；二是業(yè)務(wù)敏捷，重點(diǎn)解決產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售問題，在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)快的基礎(chǔ)上，通過總分支機(jī)構(gòu)聯(lián)動(dòng)，取得良好的銷售成果；三是全組織敏捷，意味著產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理全部實(shí)現(xiàn)敏捷化，以形成對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化快速響應(yīng)調(diào)整的能力。對(duì)于不同層次的敏捷要求，中小銀行須適配不同的敏捷組織形式。

運(yùn)維作為整個(gè)組織的一部分，也需要進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型。通常來說，研發(fā)團(tuán)隊(duì)很早就開始進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型了，比如業(yè)技融合、敏捷、精益、Scrum、DevOps等等。但是我們貌似很少聽說運(yùn)維在做敏捷轉(zhuǎn)型，基本都在建工具、實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化之類的，這是因?yàn)樽兓倪^程是逐步進(jìn)行的：

市場(chǎng)的變化 → 需求的變化 → 業(yè)務(wù)的變化 → 系統(tǒng)的變化 → 開發(fā)的變化 → 測(cè)試和運(yùn)維的變化

由于變化的鏈條長(zhǎng)，所以我們之前都沒有感知到運(yùn)維的變化。更何況，如果單單只是運(yùn)維不做轉(zhuǎn)型，那慢慢的運(yùn)維與業(yè)務(wù)、研發(fā)等的鴻溝會(huì)越來越大，這對(duì)公司的整體發(fā)展也不利。

04. 如何打造敏捷型的運(yùn)維組織？

① 運(yùn)維組織敏捷轉(zhuǎn)型的方法

麥肯錫認(rèn)為，傳統(tǒng)銀行想要實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，意味著要打破傳統(tǒng)組織條線、貫通職能部門，通過聚焦業(yè)務(wù)運(yùn)維/運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景而靈活快速地響應(yīng)外界變化，需要在三個(gè)層級(jí)和六大維度上實(shí)現(xiàn)心態(tài)、行為和管理方式的改變：在核心高管層、中層管理者和員工執(zhí)行層這三個(gè)層級(jí)上，實(shí)現(xiàn)組織形式、人才管理、授權(quán)決策、考核評(píng)價(jià)、職責(zé)范圍、工作方式六大維度的轉(zhuǎn)變，才能推動(dòng)敏捷組織和工作機(jī)制的成功落地，充分發(fā)揮員工潛能。

A 組織形式：組建跨職能的敏捷團(tuán)隊(duì)

傳統(tǒng)企業(yè)按照業(yè)務(wù)職能劃分組織，而敏捷機(jī)制按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)構(gòu)建跨部門敏捷團(tuán)隊(duì)。

• 運(yùn)維層面，以客戶/業(yè)務(wù)為中心，按照用戶端到端訪問鏈路/業(yè)務(wù)系統(tǒng)維度，劃分業(yè)務(wù)系統(tǒng)敏捷運(yùn)維小組，業(yè)務(wù)運(yùn)維經(jīng)理通過對(duì)主要運(yùn)維場(chǎng)景進(jìn)行梳理，明確項(xiàng)目需要的各類型人員，組建跨條線敏捷運(yùn)維小組，且該敏捷運(yùn)維小組成員主要對(duì)運(yùn)維經(jīng)理負(fù)責(zé)。
• 業(yè)務(wù)運(yùn)維敏捷小組打破部門獨(dú)立工作模式，跨部門組建橫向運(yùn)維敏捷小組，以執(zhí)行端到端的業(yè)務(wù)運(yùn)維保障與運(yùn)營(yíng)支撐。

運(yùn)維敏捷小組有兩種構(gòu)建方式：項(xiàng)目抽調(diào)、敏捷部落。無論是選擇其中一種還是混合并舉，都要循序漸進(jìn)，不可能一蹴而就。

• 項(xiàng)目抽調(diào)：虛擬敏捷組織，適用跨團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的敏捷建設(shè)，或者業(yè)務(wù)系統(tǒng)處于頻繁更迭期的業(yè)務(wù)系統(tǒng)敏捷運(yùn)維，往往不需要或者不能進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。
• 敏捷部落：固定敏捷組織，適合在傳統(tǒng)架構(gòu)包袱較輕（例如基于云與分布式的業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)類業(yè)務(wù)、新型金融科技導(dǎo)向的業(yè)務(wù)等），需要快速響應(yīng)業(yè)務(wù)訴求、整體已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中應(yīng)用，能夠靈活的進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。

B：工作方式：轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢尉€程”和“端到端”

過往各個(gè)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)人員往往身兼數(shù)職，日常運(yùn)維、項(xiàng)目管理、專項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)、一心多用，不利于業(yè)務(wù)運(yùn)維工作方式和工作工具的敏捷迭代。敏捷模式下，運(yùn)維人員在同一時(shí)間，全職投入到“端到端”業(yè)務(wù)支撐或者“端到端”項(xiàng)目建設(shè)，加速各自環(huán)節(jié)的工作效率和優(yōu)化提升。

傳統(tǒng)工作方式下，各個(gè)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)被動(dòng)接受相關(guān)指派工作，員工往往“不求有功但求無過”。在敏捷工作機(jī)制下，業(yè)務(wù)敏捷小組/敏捷項(xiàng)目組所有成員都獲得了主動(dòng)參與全流程工作的機(jī)會(huì)，每個(gè)人都從全局視角審視業(yè)務(wù)運(yùn)維全局和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)關(guān)系，大幅提升團(tuán)隊(duì)工作滿意度和使命感。

② 銀行敏捷運(yùn)維組織對(duì)應(yīng)的工具架構(gòu)

我們提供一個(gè)大致的框架供參考（如下圖），不一定符合每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況。架構(gòu)的底層是基礎(chǔ)的傳統(tǒng)集中式資源/云+分布式資源，上層有混合云資源供給團(tuán)隊(duì)，敏捷運(yùn)維小組根據(jù)不同的業(yè)務(wù)群?jiǎn)为?dú)分出，混合云資源供給團(tuán)隊(duì)為各個(gè)業(yè)務(wù)群提供基礎(chǔ)的資源和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，敏捷小組上方的生產(chǎn)運(yùn)行團(tuán)隊(duì)可以由每個(gè)小組派一個(gè)代表參與其中，生產(chǎn)運(yùn)行團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)日常的運(yùn)維工作。兩側(cè)的網(wǎng)絡(luò)管理團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)調(diào)度團(tuán)隊(duì)能夠保障各個(gè)業(yè)務(wù)群小組的網(wǎng)絡(luò)正常運(yùn)行、管理，以及資源的分配、調(diào)度等。

有了組織架構(gòu)，還需要有對(duì)應(yīng)的工具去匹配。因?yàn)槿绻皇墙M織架構(gòu)上做了調(diào)整，對(duì)應(yīng)工具沒有跟上，那就會(huì)出現(xiàn)不同業(yè)務(wù)群都在使用不同的一套工具，這不是我們期望看到的，也不利于企業(yè)后續(xù)的管理和度量。

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，敏捷企業(yè)聚焦于極致用戶體驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)客戶旅程的端到端優(yōu)化，荷蘭ING銀行在敏捷轉(zhuǎn)型后客戶滿意度大幅提升，凈推薦值提升了20分。通過敏捷變革，國(guó)內(nèi)某股份制銀行將信用卡產(chǎn)品開發(fā)周期從23周縮短至9周。如今運(yùn)維組織的敏捷轉(zhuǎn)型已刻不容緩，它能夠有效提升企業(yè)價(jià)值，減少不必要的資源浪費(fèi)與內(nèi)部成本。