在回答這個問題之前，我們先看看麥肯錫對敏捷組織是怎樣定義的：能夠以高成效的運營模式，快速靈活地適應環境，抓住機遇、創造價值，并凝聚員工能力的組織。

關于敏捷組織的定義，從外部視角來看，是指針對市場環境的變化（如技術變革、需求變化等）能夠迅速整合資源并作出反應的企業組織。從內部視角來看，敏捷組織是以客戶為中心，能夠迅速適應變化，不斷尋求和探索新技術及商業模式并改進其運作方式，可持續地為客戶創造價值的企業組織。

在最近的數字化轉型報告和白皮書里，都有提及“組織敏捷化轉型”這個詞，它或許已是大勢所趨。近些年對業務、對需求的響應、對產品創新的要求都越來越敏捷，這必然也就需要敏捷的組織在背后支撐。那么，運維作為組織的一部分，也理應向敏捷化轉型。

01. 敏捷組織給各層級人員帶來的感受？

麥肯錫曾經對一家銀行的業務中心各層級人員進行訪談，詢問敏捷轉型有沒有讓他們在心理上或工作中感到有所變化。

• 某業務高管 Y 總：從最初的懷疑到接受，再到親自推動敏捷轉型試點，打造了鼓勵員工“自動、自決、自治”的敏捷組織和工作模式，進而帶領部門從容應對更大挑戰。

• 產品經理小 C：從起初的事事求人，到擁有更多的決策權力和責任。作為銀行敏捷轉型的中堅力量，項目經理通過跨條線團隊管理和“端到端”負責制，更具全局意識和創業精神，加快成長為部門骨干。

• 敏捷項目組支持人員：在項目組中獲得更多參與感和歸屬感，從被動地“接受任務”到主動地“推動工作”。

02. 優化運維管理授權體系、建立配套機制

敏捷的組織，通常會選擇將常規化運維管理及操作的決策層級下放，這對提升工作效率起到關鍵推動作用。通過決策流程和審批鏈條診斷和優化，并輔以相應的配套機制可以大幅提升日常運維管理效率。整體方向是：常規運維管理審批權限的下放以及審批鏈條的縮短。

診斷和優化審批鏈條：RACI（Responsible-Accountable-Consulted-Informed）分析方法可以清晰地指明項目全流程中層級冗余、決策重復以及耗時較長的關鍵節點，并以此為基礎優化整體審批鏈條。通過一系列的授權下放以及流程精簡，使得過去決策層級過高、流程反復的審批步驟得到有效優化。

建立配套機制：可以建立與授權體系配套的工作機制，進一步提升決策效率。例如，構建完善的移動端、微信端審批工具；各層級設定規定的審批時限等。

03. 讓能者盡其才，激活企業文化

傳統的人才管理模式，通常是論資排輩的慣性思維，更傾向于年長且經驗豐富的員工。這樣的管理模式有利于維持組織的穩定性，也能有效地促進能力梯隊的建設。但是會一定程度的限制了優秀年輕員工的發揮，不利于激活組織的活力。

敏捷的人才管理模式，更看重扎實的業務能力和突出的管理能力，擁有靈活的人事管理制度，不拘一格降人才。并且提倡能者盡其才，崗位不設限。這種模式能有效地調動基層員工積極性，充分挖掘民間能手、吸引更多優秀員工。不僅如此，敏捷的人才管理還能激活企業文化，吸引更多優秀人才加入企業，為企業的發展創造更大價值。劣勢是企業需要對組織結構進行相應的調整，過往的組織結構無法適應敏捷的制度。

與傳統企業相比，敏捷企業聚焦于極致用戶體驗，以實現客戶旅程的端到端優化，荷蘭ING銀行在敏捷轉型后客戶滿意度大幅提升，凈推薦值提升了20分。通過敏捷變革，國內某股份制銀行將信用卡產品開發周期從23周縮短至9周。如今運維組織的敏捷轉型已刻不容緩，它能夠有效提升企業價值，減少不必要的資源浪費與內部成本。